學習華為心得體會
我們從一些事情上得到感悟后，心得體會是很好的記錄方式，這樣我們就可以提高對思維的訓練。那么你知道心得體會如何寫嗎？下面是小編精心整理的學習華為心得體會，希望對大家有所幫助。
學習華為心得體會1
“人不能沒有批評和自我批評，那樣一個人就不能進步�！币粋�能夠進步的人，必定是能夠不斷自我反思、自我批判的人。只有能發(fā)現(xiàn)自身的缺點并能正視缺點，然后不斷加以改正，以追求完美的態(tài)度去做事，才能不斷地超越自我，走向成功。所謂自我批判是一個人自我剖析，重新審視自我價值觀和心智模式的過程，同時也是一個向別人學習，不斷完善自我的過程。
在《華為的企業(yè)文化》一書中，作者談到了華為的自我批判精神。自我批判的'確是一種精神，不是人人都能做得到。熟話說“只會說別人不會說自己”，這是大多數(shù)人的通病，只能看到別人身上的缺點，卻總也看不到自己身上的缺點；亦或是看到了自己的缺點而不去正視它，而是選擇逃避，對自己身上的缺點視而不見。當然，我也是患有這種通病的大多數(shù)人之一。通過看了這章書，我知道自己要學會自我反思和自我批評才能夠做更好的自己。所以我通過對近段時間的工作表現(xiàn)的回顧，也做一個自我反思、自我批判。
我們平時在審核施工方案的過程中，施工單位提交上來的施工方案大致都是沒有問題的，我們在審核的過程中也是大致看一下重點，如果重點沒有問題就草草通過了。就如前段時間的一份施工方案一樣，幾位審核人都只是將施工方案的重點部分進行審核，而沒有一個審核人發(fā)現(xiàn)在方案里有一點明顯與施工當天天氣不相符的安全措施，明明是寒冷天氣方案里卻有著防高溫的措施。最后這份方案在施工過程中被局安監(jiān)人員否決，原因很簡單，就是一個很小的細節(jié)，讓這份施工方案最終結果等于零。所以我今后一定要吸取這次的教訓，不能再這樣因為一時的疏忽大意而白費功夫。
在今后的工作中，我還會時常反省自己，用自我批判的精神不斷改進和完善自己的工作方法，從而推動我不斷的進步！
學習華為心得體會2
縱觀國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展歷程，除了經(jīng)歷過改革開放30多年的浮躁的市場拓展和粗放式的發(fā)展之外，真正用來打磨自己，修煉品質的企業(yè)很少。所以很多曾經(jīng)的500強，今天早也沒了身影。
而今天，中國制造依然是加工廠和低端產(chǎn)品的代名詞，不用覺得偏激，也不用刺激我們那脆弱的民族自尊心，這就是現(xiàn)實。當我們看到很多國外的產(chǎn)品
MadeinChina，也不要沾沾自喜，那僅僅是因為國內(nèi)勞動力廉價。今天中國的大多數(shù)企業(yè)，仍很難經(jīng)受起風雨，在目前經(jīng)濟轉型升級，調結構，促優(yōu)化的市場發(fā)展大浪淘沙之下，企業(yè)必須通過改革粗放式的管理模式，尋求關鍵資源和關鍵業(yè)務上價值的最大化產(chǎn)出，以全面管理的視野來經(jīng)營企業(yè)，才能帶領企業(yè)在新的經(jīng)濟大潮下安度彼岸。
以前我們認為成本基礎上的質量控制是第一要務，而如今，質量+成本+創(chuàng)新三位一體的產(chǎn)品經(jīng)營模式才最具競爭力。在這多元、多變的時期，把管理中心放在任何一個管理要素上都是不可取的。市場定位、競爭優(yōu)勢、競爭維度、應對變化的思路和能力、業(yè)務流程科學性、人才價值的深度挖掘、創(chuàng)新能力建設這些關鍵要素需要系統(tǒng)的整合起來，優(yōu)化組合，用全面管理為企業(yè)賦予健康成長的體魄。
說得有點業(yè)余了，打住。小水在大的上市公司感受過，如今供職一個初創(chuàng)型的.企業(yè)，有幸的參與到目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，不斷對比和思考，對于企業(yè)發(fā)展中的管理要素只能說有些感觸，實在業(yè)余，所以這本《華為執(zhí)行力》看了都快半年了，前幾章都反復看了好幾遍仍沒有看完，但是仍然給我?guī)砗芏鄦l(fā)和感悟，華為一貫行事低調，但是其高速的發(fā)展勢頭仍然讓人為之矚目，短短20年，華為從一個小作坊式的團隊走到全球最大通信設備供應商的寶座，華為憑什么？《華為執(zhí)行力》給了我答案。
是的，執(zhí)行力，和萬達王健林一樣，華為掌門人任正非也是軍人出身，深刻的理解團隊執(zhí)行力能帶來的巨大的能量。執(zhí)行力，是華為人的重要品質，是華為成功的秘訣之一。執(zhí)行力也是華為發(fā)展中的基礎要素，從20xx年華為CEO郭平的新年致辭中可見一斑，把握方向，實現(xiàn)大平臺支撐精兵作戰(zhàn)的變革。繼續(xù)進行5—10年的讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火的變革，逐步開展指揮權和管理權的分離。通過建設大平臺，支持前線實現(xiàn)精兵作戰(zhàn)，提高單兵戰(zhàn)斗力，一種高效執(zhí)行的軍隊氣息將華為團隊的執(zhí)行力文化彰顯無遺。
學習華為心得體會3
一、要管“事”，更要管“人”
在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。
經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。
比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：
1、就事論事
常�？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。
2、短期行為
基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。
因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。
此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致公司轟然倒塌。
3、本位主義
有的企業(yè)建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。
以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。
這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調對“事”的關注，而知識經(jīng)濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強大的生命力。
在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強的物理性和數(shù)學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的`因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學習的榜樣�？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。
下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。
二、管好員工的大腦
很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。
這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。
德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。
因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。
以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。
雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。
要做到這一點，就需要進一步把目標的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業(yè)決策權、配備技術助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。
這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。
這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。
三、看好員工的手腳
在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。
反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。
很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關的作業(yè)指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書（這里指
因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。
這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。
四、華為公司任職資格管理體系的特點
綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉向知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質要求的。
概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：
1、將公司的目標使命化
我們知道，只有真正從內(nèi)在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內(nèi)化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界——無為而無不為。
2、將工作行為職業(yè)化
同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結或學習借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。
我們需要了解，職業(yè)化的工作水準并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎上，適當?shù)倪M行借鑒，總結出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。
學習華為心得體會4
一、企業(yè)文化決定核心競爭力
企業(yè)文化是組織內(nèi)外為多數(shù)成員所共同認知、擁有的、影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特征、規(guī)范等。企業(yè)文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業(yè)帶來相對競爭優(yōu)勢。
1、企業(yè)文化是所有利益的影響傳遞者
一個沒有文化的企業(yè)是不可能擁有出色的團隊和長遠的利益的。我國企業(yè)都會傾向于獲得切實可見的利益，將絕大多數(shù)的資金用于看得見的硬件設施的建設上，對企業(yè)文化并不重視。所以，企業(yè)越向前發(fā)展，就會暴露出越多的隱患。
企業(yè)文化會影響所有的利益相關者。員工是企業(yè)績效實現(xiàn)的核心利益相關者，顧客是企業(yè)經(jīng)濟績效的直接來源，企業(yè)的價值只有通過顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務才能實現(xiàn)。一個成熟的企業(yè)文化會在利益相關者之間進行價值傳遞，一個利益相關者的認同態(tài)度以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態(tài)度產(chǎn)生直接的積極影響，繼而讓企業(yè)獲得預期的績效。
2、企業(yè)文化能創(chuàng)造巨大驅動力
21世紀企業(yè)之間的競爭，從根本上說就是文化的競爭。優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。當人們致力于某種事業(yè)、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力，促使企業(yè)創(chuàng)造出巨大效益。
華為的企業(yè)文化恰恰具備這樣的合力，在實際工作中，巨大的凝聚力讓員工們心往一處想，勁往一處是，特別是創(chuàng)業(yè)初期，能夠有那么多高學歷的人才投入到華為的懷抱，為其奉獻自己的全部，除了物質因素之外，或許更多的是在這個企業(yè)看到了一種能夠真正實現(xiàn)自己的力量。這股力量產(chǎn)生的強大的驅動力，驅動員工產(chǎn)生追求愿景、實現(xiàn)愿景的勇氣和信心，并使員工有著像任正非一樣的發(fā)展欲望、精神和激情，能更精干、更靈活、行動敏捷。而我國企業(yè)缺乏的正是這種給員工造夢的能力。要知道，這種欲望和勇氣，很多時候都會戰(zhàn)勝金錢，成為企業(yè)發(fā)展的絕對因素。
3、運用文化創(chuàng)造企業(yè)的管理體系
運用文化來構建企業(yè)的管理機制，推動企業(yè)管理的改進和提高。
4、企業(yè)文化營造歸屬感
良好的企業(yè)文化能夠讓員工產(chǎn)生歸屬感和安全感，培養(yǎng)員工的奉獻精神。在世界排名前十位的最受人尊敬的企業(yè)中，其員工都能夠很好的持續(xù)執(zhí)行既定的長期計劃，并且始終處于一種發(fā)自內(nèi)心的勤勉狀態(tài)。
事實證明，一個良好的企業(yè)文化能夠讓員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感。同時，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。
每一個在華為工作的員工都深深地感到一種歸屬感，這不僅是企業(yè)讓自己擁有了房子、車子，還讓自己在工作的過程中實現(xiàn)了自我的價值。這一切，都是的華為的員工狼性十足，擁有一個持久的激勵源，為自己的“家”創(chuàng)造一個又一個世界矚目的發(fā)展神話和輝煌。
二、塑造獨具特色的企業(yè)文化
任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)文化的先行。
企業(yè)所倡導和表現(xiàn)出來的文化有偏差性，表現(xiàn)為企業(yè)文化的二重性，即實際行為與企業(yè)文化的脫節(jié)。一方面精神口號叫得很響，也很激動人心，但在經(jīng)營中卻表現(xiàn)為不擇手段，以獲取市場最大的利潤為目的，最后被市場淘汰。
企業(yè)要取得快速、穩(wěn)定、長足的發(fā)展，必須消除文化的二重性。二企業(yè)所倡導的企業(yè)精神、經(jīng)營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業(yè)行為。企業(yè)只有通過不斷的企業(yè)變革，拋棄不利于企業(yè)成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發(fā)展的管理方法和制度，在此過程中形成企業(yè)真正的文化。由此可見，企業(yè)文化的形成是一個良性循環(huán)的過程，沒有盡頭，體現(xiàn)在企業(yè)中的是生產(chǎn)效率的提高和凝聚力的增強。
1、針對性培訓
讓員工接受新的企業(yè)文化培訓是促進文化塑造和變革的一個重要的策略，在文化變革的計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認識企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。還可利用各種輿論工具，如廣播、標語、板報等大力宣傳企業(yè)的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業(yè)價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。
除了培訓崗位技能，讓員工能夠把自己的所學轉化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力以外，華為大學的另一個主要任務就是對新員工進行為期兩周以上的'“文化洗腦”培訓。在這種體制下培養(yǎng)出的華為員工，一旦走向崗位，不但能夠在最短的時間內(nèi)適應自己的工作崗位，而且保證了華為企業(yè)文化的統(tǒng)一性和永恒的競爭意識，讓員工不論是業(yè)務水平還是道德修養(yǎng)，都具備一個較高的水平。
2、建立激勵機制
鞏固企業(yè)文化價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合力行為只有經(jīng)過強化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，二強化的一個行之有效的手段就是建立適合企業(yè)發(fā)展的激勵機制。
在建立激勵機制的過程中，華為始終把精神激勵和物質激勵結合起來，并且將所有的規(guī)程制度規(guī)范化。這樣一來，行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受這種行為的價值觀，從而使企業(yè)的價值觀為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是屬于意識形態(tài)范疇，建立在一定的物質基礎之上的。任正非說，一個人追求一時范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活需要，才會有更高層次的需求。企業(yè)文化不是空中樓閣，保障建立基于績效的企業(yè)文化，一定是以完善健全的公司規(guī)章制度和薪酬福利體系為基礎。
3、領導者身體力行
企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質和自覺程度對企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵作用。
要知道，信守價值觀念企業(yè)領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。再次，領導者要注意與所屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們的信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產(chǎn)生“士為知己者死”的效用。
學習華為心得體會5
一、管理人員要起表率作用
作為一名中層管理人員，不能只靠說別人，一定要嚴格要求自己。“打鐵還需自身硬”，管理者的職責是帶隊伍，管理者的作風一定會影響隊伍的作風。要堅持實事求是，敢講真話，身體力行，做好表率，樹立自己的榜樣形象。這樣的管理才更有說服力和執(zhí)行力。
二、要有積極主動的工作作風
作為一名中層管理人員，工作中不能事事等著上級交代，要把工作做到前頭。積極主動做好日常管理工作的鋪墊和準備，把會出現(xiàn)的問題及各種預案提早考慮周全。對于自己的團隊成員，要明確職責分工，明晰化考核條目，獎勤罰懶，調動他們的工作主動性，讓“要我干”變成“我要干”，打造出一支極具主動性的隊伍。
三、要把工作做到位
要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和正確的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要樂于溝通，既要與上級溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報，又要與下屬多交流，發(fā)現(xiàn)思想懈怠及時糾正；要善于發(fā)現(xiàn)問題，細致觀察，及早發(fā)現(xiàn)及早解決；心胸要放寬，要廣泛聽取領導和自己團隊員工的意見，一個人要是太看重“面子”就容易忽視對自我的批評和修正；要堅持一切從實際出發(fā)的工作態(tài)度，經(jīng)常深入基層和一線，傾聽職工心聲，積極主動掌握各類信息，保持第一手資料的收集，以此來保證部門服務內(nèi)容的廣度和深度，圍繞廣大員工的所思所想用情用心搞好服務，及時發(fā)現(xiàn)工作問題并及時糾正，做到真正意義上好事辦好、實事辦實，在得到職工群眾理解和支持的同時，為企業(yè)的發(fā)展營造良好的勞資關系和穩(wěn)定和諧的環(huán)境。
四、要勇于承擔責任
不找任何借口，不可明哲保身。在擔當責任和尋找借口之間，可以體現(xiàn)一個中層管理人員的敬業(yè)、擔當和執(zhí)行力。不僅要培養(yǎng)自身的擔當心態(tài)，還要從明確本部門內(nèi)各項工作職責和工作流程上入手，不推諉、不扯皮，讓下達的工作任務找到相應的責任人接受并開展，這樣也便于快速掌控工作進展情況。
五、要保持憂患意識
企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，越容易忽視隱含在背后的管理問題。作為企業(yè)的中層管理人員，我們應該在平時要大力強調這種憂患意識，帶頭常思憂患之事，并著力培養(yǎng)團隊員工的危機感。
六、要加強團隊合作
作為團隊的領頭人，對于團隊內(nèi)的成員要給予充分的鍛煉，要做到在各自的崗位獨當一面。在這個強調團隊合作的時代，我們的團隊成員要有良好的'心理素質，要懂得溝通，要學會怎么做事，怎么做人。而作為團隊的領導者，要盡量做到公平公正、無私無畏，心胸開闊，這樣才能團結好一個團隊。
七、要提高和強化執(zhí)行力
執(zhí)行力源于責任心，責任心決定執(zhí)行力。責任就是對工作的堅守，有了責任心，就能時刻把工作掛在心上、抓在手上；有了責任心，就能做到工作件件有落實、事事有回音。個人認為，以責任之心提高和強化執(zhí)行力，凡事盡責、擔責、明責、履責，工作上主動積極、干事?lián)�，真正做到不推、不拖、不爭、不靠，以高效、專注、持續(xù)的執(zhí)行力助推企業(yè)的健康發(fā)展。
總之，在今后的工作中，我將繼續(xù)提升個人管理水平，發(fā)揮好公司賦予的管理作用，更好的帶動本部門的各項工作，保障集團分配的各項任務的順利完成。
學習華為心得體會6
任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。
專注戰(zhàn)略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)�！遍_始時，公司內(nèi)很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業(yè)，自己運營的網(wǎng)絡使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。
不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。
讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去�，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由�！比握沁�說：“當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業(yè)的再次增長�！背晒σM后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。
創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關企業(yè)每3個月就會有一次大的技術創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創(chuàng)建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網(wǎng)收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網(wǎng)擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項目的負責人全部由技術人員擔任，現(xiàn)在則強調產(chǎn)品研發(fā)團隊負責人一定要有市場經(jīng)驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的.局限性，提高了供應鏈的運作效率。
創(chuàng)建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業(yè)內(nèi)人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現(xiàn)金流危機。然而，財務決算出來后，20xx年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。
堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規(guī)定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。
學習華為心得體會7
時間真的似流水一般，不知不覺中來到深圳已經(jīng)整整一個星期了，在這一個星期中，我的足跡留在了百草園的公寓里，留在了機加中心的食堂里和跑道上，留在了培訓中心的教室里。這一個星期可能是我有生以來過的最為忙碌的一個星期，但同時也是過的最為充實的一個星期。在這里我們這些華為公司的新員工共同為著一個目標而拼搏著，那就是努力使自己成為一個真正合格的華為人！
我來自石家莊辦事處，因為在二十期的學員中有很多我們辦事處的同事，所以剛剛到這里就聽到他們給我描述的這里的文化培訓生活，“緊張，累，但很充實”是最簡單的概括，有個同事說他在第一天的跑操中他吐了。聽到這些我的心中有一絲的不安，雖然我自己在中學的時候長跑的成績是很好的，可是自從上了大學以后鍛煉就很少，真的不知道自己第一天能不能堅持下來。但是要來的是終究要來的，我只有勇敢的面對而不能退縮。
7月4號，伴隨著刺耳的鬧鈴聲我從睡夢中驚醒，早上5點我和同宿舍的同事都起來洗漱，說來慚愧，我已經(jīng)不記得上次早上5點鐘起床是什么時候的事了。因為怕遲到所以我們把時間留的很充裕，收拾完我們興沖沖的跑道集合地點，本來以為我們是最早到的，可是到了以后才發(fā)現(xiàn)那里已經(jīng)有了很多的同學。我的心中一顫，看來激烈的競爭已經(jīng)開始了�，F(xiàn)在已經(jīng)記不太清楚自己是怎么熬過那第一天的早操了，只記得跑完后大腿疼了整整一天。當時真的有點不理解，公司的文化培訓為什么非要讓我們經(jīng)受早操的折磨呢？現(xiàn)在想來公司對我們新員工這樣的要求是有良苦的用心的。第一，只有擁有了良好的身體我們才能更好的工作，身體垮了，什么都沒有了。所以鍛煉身體是最為重要的前提。第二，公司的企業(yè)文化中有艱苦奮斗這一項，試問我們?nèi)绻B跑操這樣的小事情都不能堅持住，又怎么可能接受以后工作中那接踵而來的困難呢，我們又怎么能有永不言敗的，永不放棄的精神呢？如果連跑操都不能完成的話，那我們在沒有進行培訓之前就應該已經(jīng)被淘汰了。
經(jīng)過這一個星期后，我已經(jīng)適應了這里的生活，這里的生活是很有規(guī)律的，教官和老師雖然對我們很嚴厲，對我們的要求極為嚴格，但我卻能看出他們對我們這些新員工的深切關懷和殷切的期望。文化培訓分為課堂授課，課外活動和晚上的影片教學。課程的安排是相當合理的，培訓的三個部分也是緊密結合在一起的使我對公司的企業(yè)文化有很深刻的理解。
一、團結合作，集體奮斗
華為公司的愿景和使命是豐富人們的溝通與生活，聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值戰(zhàn)略。面對激烈的市場競爭，產(chǎn)品的日益復雜化以及分工的逐漸細致化，要求我們必須團結合作，通過集體共同的力量生產(chǎn)出成本低，質量高的產(chǎn)品，提供讓客戶最滿意的服務，這樣我們才可以保持強大的生命力，在市場激烈的競爭中立于不敗之地。
在戶外活動的拔河比賽中，我對團結合作，集體奮斗有了新的認識，拔河是一項集體的運動，要求大家心往一處想，勁往一處使。這正是我們一天所學的文化的真實的體現(xiàn)與驗證�？墒菃螁斡芯襁�是不夠的。還要講究一定的技巧。作為拔河比賽的主力選手，我親身體驗了那激動的時刻，隨著教官的一聲哨響，兩隊的選手都拼了命的往自己這邊拉繩子，我本來以為可以很輕松的就能結束戰(zhàn)斗，可是當比賽一開始的時候我就發(fā)現(xiàn)自己錯了，繩子把我的手幾乎勒破，我這時已經(jīng)聽不到身邊隊友的加油聲，心中只有一個念頭那就是絕對不能輸，可是在僵持了幾分鐘后，我們的隊伍用力好像有點分散，隊員們并沒有站在一條直線上而是開始搖擺起來，腳下也開始站的不是很穩(wěn)，繩子一點點向對方移去。大家顯得很著急可是我們并沒有找到很好的解決方法，沒有能夠站穩(wěn)腳跟。
最后還是輸了，走下賽場我的雙臂已經(jīng)麻木了，雖然身邊的隊友仍在為我們的努力而鼓掌，可是我的心里有說的出的難過。等我冷靜下來仔細想了想感到，雖然我們大家都盡了自己的最大的努力，可是還是失敗了，為什么？原因就出在我們沒有很好的領會團隊合作的精髓，我們沒有能夠掌握拔河的技巧，在僵持的最關鍵時刻我們的隊伍搖擺起來，這勢必會分散我們的力量，雖然我們的心都想著往一處用力，可是實際上我們的力卻是分散的，我們每一個人的力量雖然大可是卻沒有凝聚起來，忽視了我們是一個團體，而是單兵在作戰(zhàn)，自己往自己認為正確的方向拉，這怎么能不失敗呢？想通了這些我感到一絲的欣慰。因為我從拔河比賽的失敗中，體會到了團結一致，集體合作的精髓，真正的對公司的這個文化有了切身的體會與理解，而不再是以前那簡單的文字的概念了。我想公司為我們安排這個比賽的真正目的達到了。
一個企業(yè)的成功，靠的不光是創(chuàng)始人的個人魅力。隨著企業(yè)的發(fā)展，需要更多的是團隊集體奮斗團結合作的工作文化和工作關系，這種精神甚至可以彌補很多方面的不足。我們這些新人要做的就是讓自己迅速轉型，放棄以前種種單打獨斗的想法，我們必須要明白，“沒有一只大雁會升的太高，如果他只用自己的翅膀飛行”。我們要從現(xiàn)在開始就融入我們所在的集體，今后的.工作更是如此，遇到困難的時候主動向身邊的人求助，大家一起，共度難關；看到別人身處困境之時，慷慨的伸出援助之手，風雨同舟，排除萬難。
二、責任心與敬業(yè)精神
每一個華為員工必須有責任心以及對工作熱愛，以一個主人翁的姿態(tài)來面對我們的工作和我們的客戶。所謂責任心，我們可以理解為做事良好的動機和愿望，認真、規(guī)范、正確的做事，并且積極努力行動，追求結果。而敬業(yè)精神就是一個人對自己所從事的職業(yè)的忠誠和熱愛，包括我們的工作熱情，工作作風，工作方法等。作為新員工的我們，必須從現(xiàn)在開始培養(yǎng)我們的責任心以及對工作的熱誠，為我們將來的發(fā)展培養(yǎng)一種良好的性格基礎。如果我們從點滴開始，對工作、家庭和身邊的一切都有一種強烈的責任感，那么我們就逐步走向成熟了，而且我們個人的生活也會幸福，因為我們活的坦蕩蕩，而且努力去做好每一件事，問心無愧，別人對我們也會尊重。有些人抱怨這抱怨那，把責任推過來推過去，總想落一個自身清白，自身清閑，孰不知這已經(jīng)不是一個華為人的行為了。當一個人不想做好一件事情的時候，他就會有一百個借口，可是當一個人想要把一件事做好時，他就會有一百種解決方案。我們是選擇前者，還是后者呢？答案應該很明顯吧。
三、誠信是生存之本，發(fā)展之源
華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字——誠信。華為文化讓我們踏踏實實工作，堂堂正正做人，不需絲毫的掩飾。華為文化的特征就是服務文化，我們必須認真地對待每一道工序和每一個用戶，在這種情況下，惟有誠信才是我們生存之道。對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信，只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡，用之不竭的�！耙苍S社會上有許許多多的欺詐，也許我們這樣做過的過程中會吃大虧，但我們還是要堅持。只要你堅持，客戶會選擇你，對手會尊重你，員工會愛戴你，這是一個企業(yè)發(fā)展的最大法寶。一個人不能一輩子做事，但要一輩子做人。
四、自我批判，不斷進步
一個人在世上，做任何事都不會一下子做到盡善盡美，都有一個不斷進取的過程。在人生的道路上，我們要不斷的總結我的得失。開展自我批評，才可以取得更大的成功。自我批評不是今天才有的，幾千年的曾子“吾日三省吾身”。在員工中開展自我批評，是員工從自身找到原因，從失敗中總結經(jīng)驗，才能提高才能升華。另外，開展自我批評，也使員工不會推卸責任，有助于團隊合作，有助于員工服從組織，這和華為文化也是一脈相承的。以前自己做事情的時候總有“差不多就行了”的想法，所以很多時候就因為這“差不多”總是讓自己不得不付出大量的“返工”勞動，甚至有些時候都沒有辦法彌補。可是這種事情不止一次發(fā)生，很明顯自己缺乏的就是自我批判的這樣一種態(tài)度。其實任何事情都不可能一下子做到盡善盡美，不少時候我們不是“差不多”，而是“差很多”，但是這并不是最可怕的，只要我們抱著一種自我批判的精神，不斷的去改進，從而不斷進步，做事情的時候能夠做到一絲不茍，精益求精的態(tài)度，而且經(jīng)�？偨Y個人的得與失，我們就能一步步走向更高的頂峰。
短短的十天的企業(yè)文化培訓已經(jīng)將要結束了，雖然時間很短暫但我卻學到了很多很多，在這一個星期緊張充實的培訓中，我對公司的文化有了清晰的理解，華為公司的文化其實遠不只是我學到的這么多，我會在以后的工作日子里不斷的總結，不斷的理解，并真正的用這些文化來要求自己，使自己成為一個真正合格的華為人！
華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。
IT行業(yè)絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業(yè)更加是一個高利潤的行業(yè)，因此它一開始進入市場，就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，而華為創(chuàng)業(yè)時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業(yè)，這就決定了他們要生存下來的基礎最是狼性的文化，也就是為達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業(yè)，能夠在國際一流企業(yè)必爭之地生存并形成對它們的威脅，這難道還不足以讓人驕傲嗎？
其實華為一直在尋求方法解決這個問題，我們有理由相信華為存在著許多困難與危機，但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都是華為試圖在解決員工真正成為企業(yè)老板或者說是嘗試過一下老板癮的一種制度安排，但結果并沒有想象中那么完美，畢竟真正老板的體會往往并不在物質上，而是在社會地位、權利和榮譽感，甚至更多地說是老板肩上的責任感，而這些僅僅通過股權或其它類似的方式是無法解決的。
從華為出來的許多中高層，他們離開華為的理由并不是因為華為不好，而是想嘗試一下創(chuàng)業(yè)滋味。其實這是中國人的通病，每個人都想當老板，不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛，但似乎華為人員的流動并不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業(yè)文化的導向下，當人們已經(jīng)獲取了足夠的生活資本后，（據(jù)說一個普通員工在華為做兩三年后，他們已經(jīng)可以抵上其他公司員工十年的工資了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部分人從華為出來后才知道華為外面的世界其實很精彩，因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們設想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來與華為共度難關的華為人又有多少？
一個企業(yè)的文化，在企業(yè)高速前進時所表現(xiàn)出來的只是其中一部分，而企業(yè)文化更為關鍵的是在企業(yè)遇到危機時，有多少人愿意與企業(yè)共存亡，那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。華為盡管在發(fā)展過程中經(jīng)歷的大風大浪不計其數(shù)，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的冬天真正來到，正如任正非所說，而且這次華為并沒有準備好過冬的棉衣，那現(xiàn)在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚皮一起度過這個寒冬呢？
同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之外沒有人這么偉大。因此，同甘共苦是所有企業(yè)對員工的共同期望，這也是最基本的要求。
學習華為心得體會8
華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務。《華為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。
一、人才管理模式值得我們學習。
說實話，任何企業(yè)對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經(jīng)遙遙領先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到后來的華為大學，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時間是5個月，培訓分為軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習、技術培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養(yǎng)了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的企業(yè)文化�！弊鳛橐患颐駹I企業(yè)，對利潤的`追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠�！度A為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化�！贝笱劢�，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。
二、激勵方式值得我們學習。
華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據(jù)說98。6%的股票都歸員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變?nèi)�，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。從20xx年開始，華為公司實行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發(fā)動群眾力量，擅長調動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對于一個企業(yè)來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。
三、灰度管理哲學值得我們學習。
灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨�；叶裙芾碚軐W大致有以下幾點內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實是非常務實、通權達變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當?shù)臏p緩，只要能保住主要目標，可以以進為退，通過適當?shù)慕粨Q做出適當讓步，實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時提供員工個性發(fā)揮和施展個人才華的空間。
華為任正非的企業(yè)思想在今后相當長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學習的還有很多很多。但是我個人認為，最最緊要的是應該好好學習關于人才和激勵這兩個方面的內(nèi)容，因為只有不斷地、充分地調動起每個員工的工作激情，那么企業(yè)才會一直保持活力向前發(fā)展。
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