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末位淘汰制度管理辦法
隨著社會(huì)一步步向前發(fā)展，制度的使用頻率逐漸增多，好的制度可使各項(xiàng)工作按計(jì)劃按要求達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。大家知道制度的格式嗎？下面是小編為大家整理的末位淘汰制度管理辦法，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
末位淘汰制度管理辦法1
1、目的：
通過實(shí)施員工末位淘汰激活公司人力資源，點(diǎn)燃員工工作激情，提升組織績效，建立良好的員工進(jìn)退機(jī)制，為優(yōu)秀員工提供更好的發(fā)展平臺(tái)和發(fā)展空間。
2、適用范圍：
本制度適用于東莞市永軒汽車銷售服務(wù)有限公司銷售部銷售顧問，不包括實(shí)習(xí)生、銷售助理和試用期銷售顧問。
3、淘汰機(jī)制及評定依據(jù)：
3.1員工末位淘汰實(shí)施積分制，對于所有銷售顧問進(jìn)行實(shí)時(shí)打分月度累加，季度末時(shí)分?jǐn)?shù)排名最后者實(shí)施淘汰。
4、末位淘汰積分依據(jù)：
4.1有觸犯到國家的法律法規(guī)，如盜竊、貪污、挪用公款等行為，所屬部門不得隱瞞，立即上報(bào)公司直接對其進(jìn)行淘汰。
4.2考核期限自20xx年7月1日起執(zhí)行，每3個(gè)月考核一次。
4.3考核具體涵蓋銷售任務(wù)達(dá)成、銷售顧客滿意度、日常工作態(tài)度和表現(xiàn)三個(gè)方面，考核評分共計(jì)100分。銷售任務(wù)達(dá)成占40分，滿意度占40分，日常工作態(tài)度和表現(xiàn)占20分。
4.4淘汰積分的具體標(biāo)準(zhǔn)參考銷售部業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、客戶關(guān)愛部組織的各銷售顧問內(nèi)測滿意度成績以及部門主管/經(jīng)理對銷售顧問日常工作態(tài)度和表現(xiàn)的'評價(jià)。確保可操作、有公信力。
5、員工進(jìn)退機(jī)制：
5.1綜合整季度的各銷售顧問的評分表現(xiàn)，營銷部需在本季度第三個(gè)月25日前向人力資源部提起人力資源信息報(bào)備流程，在季度末確認(rèn)需淘汰人員名單，經(jīng)銷售部經(jīng)理批準(zhǔn)后，進(jìn)行公示，人力資源部可進(jìn)行補(bǔ)員招聘。
5.2在季度末確定需淘汰人員人選，經(jīng)銷售部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批后，實(shí)施淘汰，予以解除勞動(dòng)關(guān)系。
6、員工申述管理：
6.1在公示后三日內(nèi)，當(dāng)事人對公示內(nèi)容有異議，需提起書面申述申請逐級解決，無書面異議的，視為認(rèn)同公示結(jié)果，服從公司安排。6.2本制度最終解釋權(quán)歸銷售部所有。
7、本制度20xx年7月1日起執(zhí)行。
6、附件：《銷售部末位淘汰上報(bào)表》《銷售部末位淘汰申述表》
表一：
東莞市永軒汽車銷售服務(wù)有限公司銷售部季度末位淘汰上報(bào)表
制表：審核：批準(zhǔn)：
表二：
東莞市永軒汽車銷售服務(wù)有限公司銷售部末位淘汰申述表
制表：審核：批準(zhǔn)：
末位淘汰制度管理辦法2
末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學(xué)評價(jià)什么呢？對于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。
一、從積極的角度看末位淘汰制
末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：
�。ㄒ唬┘�(lì)員工，避免人浮于事。在任何部門的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。
（二）精簡機(jī)構(gòu)，有效分流。企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的縮減（downsize）�？梢�，在企業(yè)人員過多的情況下，實(shí)施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
�。ㄈ┩苿�(dòng)當(dāng)前我國企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)對員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的�，F(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)當(dāng)前我國企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)我國企業(yè)向前發(fā)展。
（四）有利于干部隊(duì)伍建設(shè)。在機(jī)關(guān)單位中干部隊(duì)伍建設(shè)一直是一個(gè)核心問題。在機(jī)關(guān)中實(shí)施末位淘汰制，在評估指標(biāo)體系中加入人民群眾評價(jià)的因素，使人民有效的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部在任有壓力。這樣可以使領(lǐng)導(dǎo)干部更好的為人民服務(wù)，可以有效的把干部和職能部門臵于群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應(yīng)有的晉升�？梢�，末位淘汰制在推進(jìn)我國干部隊(duì)伍建設(shè)方面功不可沒�？傊�，在企業(yè)中建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時(shí)有利于組織精簡，從而更好地促進(jìn)企業(yè)成長；在機(jī)關(guān)單位中實(shí)施末位淘汰制對促進(jìn)干部隊(duì)伍建設(shè)、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下是有其積極作用的。
二、從消極的角度看末位淘汰制
沒有一種制度是完美的。盡管末位淘汰制在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下會(huì)發(fā)揮其積極作用，但是從不同的角度來看，末位淘汰制也有它的負(fù)面效應(yīng)：
（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業(yè)和員工共同簽定的勞動(dòng)合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎(chǔ)上行為，一旦訂立就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任�？梢姡瑢τ谄髽I(yè)來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當(dāng)然，在機(jī)關(guān)單位中，干部職務(wù)的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這里并不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。
�。ǘ⿵目茖W(xué)的角度看，末位淘汰制欠科學(xué)。各個(gè)單位、部門的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實(shí)際效果并不如以前，從這個(gè)角度說，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的單位里，實(shí)際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時(shí)末位淘汰制會(huì)起到保護(hù)這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。事實(shí)上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。
�。ㄈ⿵娜烁窠嵌葋砜矗┪惶蕴朴袚p人格尊嚴(yán)。這種制度的實(shí)施必然淘汰一部分人。而作為一項(xiàng)制度既然存在就必須嚴(yán)格執(zhí)行，個(gè)人不可對抗一個(gè)制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會(huì)反映在以后的.工作成效中。再看后天因素，每個(gè)人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷各有特色，而這些也會(huì)或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項(xiàng)工作的成效出現(xiàn)后，有這個(gè)人對工作的敬業(yè)與否、方法科學(xué)與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機(jī)會(huì)。而末位淘汰制從人格的角度來講，過于殘酷，對人的尊嚴(yán)是一個(gè)挑戰(zhàn)。尤其現(xiàn)在學(xué)校中也引入了末位淘汰制，這對于孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會(huì)使孩子心理扭曲，影響一生。
（四）從管理學(xué)的角度來講，末位淘汰制不符合現(xiàn)代人本管理的思想�，F(xiàn)代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力通過創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境而充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長遠(yuǎn)效應(yīng)，而非短期效應(yīng)。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢管理，主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊(duì)精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動(dòng)感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應(yīng)的，并不是很在乎人的長遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮�？梢姡┪惶蕴茝墓芾韺W(xué)的角度來講是不符合現(xiàn)代人本管理思想的。綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項(xiàng)制度的優(yōu)越性時(shí)也應(yīng)看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應(yīng)用它。
三、末位淘汰制的出路
以上對末位淘汰制的優(yōu)劣做了較為全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。那么，末位淘汰制作為一種制度的出路何在呢？筆者認(rèn)為，可以從兩個(gè)不同的角度來探討末位淘汰制的出路問題。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。
�。ㄒ唬╆P(guān)于慎用末位淘汰制。鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。具體在實(shí)踐的落實(shí)中應(yīng)考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學(xué)的考評指標(biāo)體系，是否建立了合理的補(bǔ)償制度。首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡單、具有活
力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應(yīng)用是有一定的環(huán)境基礎(chǔ)的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績?nèi)菀琢炕�，較適合末位淘汰制，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強(qiáng)的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設(shè)定一套非�？茖W(xué)而合理的指標(biāo)體系。否則，考評的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展�？荚u體系的制定需要單位有明確的目標(biāo)管理制度和清晰的職位職責(zé)界定。如果目標(biāo)不清楚，職責(zé)不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)無法確定，那么也就無法進(jìn)行考評，也就沒有根據(jù)來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運(yùn)作。再次，關(guān)于使用末位淘汰制后應(yīng)該采取一定的補(bǔ)償措施。末位淘汰制的一個(gè)缺點(diǎn)就是缺乏人性關(guān)懷，過于殘酷，針對這種情況，應(yīng)該在實(shí)施末位淘汰制的同時(shí)實(shí)施一定的補(bǔ)償制度，如對于被淘汰的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。
�。ǘ╆P(guān)于替代末位淘汰制。中國著名管理咨詢公司總經(jīng)理王璞公布了北大縱橫的競爭機(jī)制是“只公布最好的”。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個(gè)方面進(jìn)行評估，評出總分第一和單項(xiàng)第一的同事，加以公布和獎(jiǎng)勵(lì)。目的是把第一公布出來作為其他人的標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，每名員工都相應(yīng)找出了自己的不足，取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，另一方面很大程度上保護(hù)了其他同事的自尊心。公變得越來越重要，它增強(qiáng)了員工的歸屬感和忠誠度�！爸还甲詈玫摹痹谶@一點(diǎn)上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應(yīng)該說任何管理制度都不是放之四海而皆準(zhǔn)的，它都有一個(gè)適用的特定范圍和階段，不分條件、時(shí)間、范圍地去套用，可能適得其反�！澳┪惶蕴啤币埠�，“公布最好的”也好都不是管理者的最終目標(biāo)，管理者是要通過該機(jī)制充分調(diào)動(dòng)干部職工的主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，來實(shí)現(xiàn)管理的效益最大化。
[案例回放]
某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)w君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。w君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老板n君拿不定主意，不知道該不該采用。n君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強(qiáng)制劃分8%出來，n君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，w君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在w君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。n君不知如何是好？
[今日思考]
�。�1）結(jié)合本案例思考企業(yè)如何導(dǎo)入末位淘汰制？
[案例解析]
績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技略。w君之所以建議采用“末位淘汰制”，是因?yàn)樗J(rèn)為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很哎功，所以他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。在運(yùn)用時(shí)必須考慮到企業(yè)的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個(gè)方面分析：
首先，在原則上“末位淘汰制”對企業(yè)規(guī)模有要求。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對一個(gè)只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布�？赡艽蠖鄶�(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如n君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的8%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。
其次，“末位淘汰制”對行業(yè)特點(diǎn)是有要求的，進(jìn)一步而言，它對所評定的工作內(nèi)容的特點(diǎn)（包括技能要求、工作成果的可測量性等）是有要求的。所謂的“末位”，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如n君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像w君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。
最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。
所以，實(shí)施“末位淘汰制”具體到每一個(gè)企業(yè)，是否有必要要考慮以下因素：
1、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)對這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理；
2、企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動(dòng)力；
3、企業(yè)的文化條件：在管理申崇尚“y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。
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