華為以奮斗者為本讀后感經典7篇

　　當品讀完一部作品后，想必你有不少可以分享的東西，何不寫一篇讀后感記錄下呢？可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編為大家整理的華為以奮斗者為本讀后感，希望對大家有所幫助。

華為以奮斗者為本讀后感1

　　讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因為太理性，理性到極致。

　　對華為的理性，我有一個真實的經歷。從碩士畢業(yè)到現(xiàn)在將近10年，我的面試經歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻。06年初，畢業(yè)前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現(xiàn)的那么好，是不是因為學的心理學？當時我有些吃驚，這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。07年末，應聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監(jiān)親口對我說：Your are overqualified！又一次震驚，這家企業(yè)真的是理性客觀和負責任到極致啊。后來，08年初，萬科面試，CIO問我，你有IT經驗么？我說沒有。你有房地產實操經驗么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經驗和學習能力。后等待了40多天，接到入職通知。當時逢人就感慨，一方面，這家企業(yè)，擁有多么強大的一種包容力和彈性�。涣硪环矫�，它的招聘流程，多么漫長啊�，F(xiàn)在回過頭來想想，這三家企業(yè)，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯(lián)網明星、一個是制造業(yè)龍頭、一個房地產領跑者。他們秉性和用人模式的如此的不同，源于他們面臨的市場和生存環(huán)境的不同，是商業(yè)世界的物競天擇的結果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化。華為可學，當學，但應看何時學，學什么。這本書，很全面地剖析了華為的經營本質和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹地從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配、干部使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與管理、干部隊伍的建設等多個維度，闡釋了華為一以貫之的管理綱領。這家企業(yè)從20世紀90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業(yè)本質和人性特征，建立了一個商業(yè)本質純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強勢，管理有序，動態(tài)平衡的'大格局，呈現(xiàn)一種大而強，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經遙遙領先的競爭對手，成為行業(yè)領跑者和典范。等級制度、集體主義、前線選將，體現(xiàn)華為的鐵軍般的凝聚力、執(zhí)行力；公平透明的稱重評價機制、權力與利益的豐厚的回報、完整清晰的流程和信息化，體現(xiàn)強大的后臺支撐。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。其他行業(yè)或企業(yè)，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領域，需要培養(yǎng)作戰(zhàn)部隊的時候，那么華為將是最好的老師。

　　與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。在房地產的黃金時代，萬科精準地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業(yè)的領跑者。作為瀟灑的精英和領銜者，曾經毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責任感與自我實現(xiàn)的人文情懷。與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸”的求生特質相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執(zhí)行，在管理的各個切面上，開出各種花來。當然，在養(yǎng)分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。但如今，在春去秋來，風霜來臨的時刻，溫室里的花朵，顯然就不夠硬氣，不太接地氣了。于是，公司上下，開始了變革的征程。

　　他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學，但需要有針對性、有適應性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。而很多的萬可兒，并非同質性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態(tài)靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構，而是適當的溫度，對撞的機制，活化機制。我想，在一個線上線下打通，行業(yè)跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰(zhàn)能力。在必須要硬碰硬的領域，我們需要快速建立起作戰(zhàn)部隊，強化質量成本管理，創(chuàng)造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續(xù)性和可控性。另外，在新的業(yè)務領域，我們需要有互聯(lián)網企業(yè)的發(fā)散互聯(lián)，動態(tài)迭代，不斷試錯，不斷創(chuàng)新。

　　從心所欲而不逾矩，在商業(yè)邏輯里，不僅僅實現(xiàn)組織整體價值，也實現(xiàn)個人的價值，不僅僅實現(xiàn)自己的價值，也實現(xiàn)他人的價值，這需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。只要我們曾經都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本”，我們應不會辜負時代，不會迷失方向。

華為以奮斗者為本讀后感2

　　《以奮斗者為本》，是華為對于人力資源的一本管理提綱。這本書以摘抄和歸納短章的方式，將華為對于員工的管理及培養(yǎng)方針整理完整。每個公司，都有屬于自己的核心競爭力，華為是以客戶為中心，以員工為核心競爭點。與我之前所以為的勞動密集型不同，華為是人才密集型企業(yè)。勞動密集型主要是大量重復的簡單勞動，而人才密集型則注重科技的發(fā)展和應用、員工的成長與培養(yǎng)建設，更注重管理、整合。這也是這本書的目的和作用�？梢哉f，這本書不僅僅將華為這些年的發(fā)展經驗集合匯總，也給華為未來的發(fā)展提供的更好的經驗和溯源。

　　作為企業(yè)的'管理文件，很多都會存在一個很大的問題，就是形式重于內容，大段大段的陳詞濫調和空洞的唱高調，并沒有切實可行的方針方案�！兑詩^斗者為本》，以論語的短小句子的方式，避免了這類文件所存在的缺陷。而這一條條論述，又踏踏實實地說到問題的點子上，通過這些文字，能讓讀者更加了解華為的企業(yè)文化和發(fā)展方向，也讓如我般對企業(yè)有誤解的人重新認識這個群體。

　　以奮斗者為本，祝福華為，帶著這份努力與堅持，取得更好的發(fā)展。

華為以奮斗者為本讀后感3

　　近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術及管理人員進行了現(xiàn)場座談交流。實地調研歸來后，又找來《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閱讀了其中部分章節(jié)，感覺頗有幾處印象深刻。

　　第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。一般來說，我們傳統(tǒng)的對于人才的提法是要如何用良好的平臺和發(fā)展條件留住人才。也是在這一導向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導致一定程度上出現(xiàn)了人才引進上的無序競爭等亂象。應該說，同樣的問題，在華為所處的高度競爭性行業(yè)里，其所面臨的這種人才引進上的搶奪和競爭的'嚴峻程度肯定是N+次方的。那么華為是怎么應對的呢？我們在書中看到，華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀。華為提出：“要擺脫對人的依賴。”“當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。”所以，我們會發(fā)現(xiàn)，華為高層對于人才的流動心態(tài)非常開放，他們認為流動是常態(tài)，不流動才是不正常的。所以，華為的研發(fā)人員構成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業(yè)的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進。這就是管理和制度的力量。

　　第二個印象深刻之處在于，華為強調，要避免辛苦的無效勞動。華為強調，“沒有業(yè)績的工作沒有意義。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義�！薄拔覀儾恢鲝埣影嗉狱c，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約�！边@樣的理念對于我們所有工作的開展都是有意義的。當前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當其價值與目標明確了，經過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。

　　近年來，華為已經以一個民族自主創(chuàng)新品牌的形象逐步深入國人心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、商業(yè)性的大型高科技企業(yè)�！兑詩^斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發(fā)展，都具有相當的啟發(fā)意義和借鑒價值。

華為以奮斗者為本讀后感4

　　華為是中國企業(yè)界的神話，被中國實業(yè)界奉為榜樣和標桿，無論是華為出來的人，還是華為相關的書、公眾號、新聞，都得到市場的追捧。但是華為精神到底是什么？我記得20xx或是20xx年底，我分享了《華為的冬天》，關東面前耍大刀，總經理當場糾正：其實不是華為遭遇了冬天，而是提前設想如何預防。重讀文章第一段，的確是如此。

　　《奮斗者為本》和《以客戶為中心》是華為的核心企業(yè)文化，也是我9月和10月要閱讀的兩本書。因為都是任正非在各個場合的講話節(jié)選或來自華為基本法，雖然結構松散，但通篇下來，還是對華為的文化有了更深的了解。無心也無力對整書做一個匯總，這里僅僅做一些特別顛覆或打動我的點的摘錄和感悟分享。

　　1、技術重要，但沒那么重要，客戶滿意優(yōu)先。

　　我們知道大多數公司最關注的是市場和研發(fā)兩塊，有市場，代表能活下去；有研發(fā)，代表能一直活下去。但因為這樣，就只不斷研發(fā)，而忽略客戶的需求，就本末倒置了。

　　像喬布斯那樣，做什么，客戶就喜歡什么的，畢竟少數，要抓住市場，還是要根據客戶需求來研發(fā)產品。即使喬布斯，也是抓住了客戶潛在、未明示的需求。

　　這似乎是很明顯的道理，研發(fā)要避免進入不調查，就研發(fā)自以為是的產品的陷阱。

　　2、奮斗者與勞動者是不同的，勞動者要被保障，奮斗者要股權激勵。

　　因為工資實在太低，我常常陷入這點工資到底值不值得我奉獻的糾結中，這是勞動者觀點。奮斗者，就不太會糾結工資，畢竟這不是自己能決定的，而會更多思考：這件事情值不值得我去奮斗。

　　這不是任正非對員工的洗腦，畢竟他在很多場合表示要給員工足夠的報酬和激勵。他說要給勞動者物質保障，給奮斗者股權激勵，股權激勵就是收益無法保障，需要所有奮斗者的奮斗來增值，所以每個人都有激勵，并不靠洗腦保持工作熱情。

　　3、過去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的'上去。

　　在一個極其穩(wěn)定的機構，年輕人會很難有機會出頭，因為上面有太多過去的英雄，所以只能往外流動。不過，我們也要意識到，管理崗位只有那么幾個，上不去也許是能力、機遇以及老英雄居功不退共同的作用，應該更清楚剖析自己的能力是否足夠。

　　4、企業(yè)不對知識付費，對知識產生的貢獻付費。

　　公司負責選拔不負責培養(yǎng)。

　　這是比較顛覆我的認知的，你去培訓，企業(yè)居然不付錢，還要扣你落下的班的薪資。要知道，有些人是被公司逼著去培訓的。

　　這樣確實比較有效，被逼著去培訓的人，除非課程設計的確很好，否則不太可能懷抱熱情參加，也不會有好的效果。

　　而我在培訓班里同學，大多數在私下，都或多或少都給自己配置了一些課程，這些課程有些是能對工作產生作用的，于是也能獲得晉升，這也就是公司對知識產生的貢獻付費了。

　　他也強調公司不負責培養(yǎng)，只負責選拔，這是現(xiàn)實，只不過有些公司，非要用培養(yǎng)來給員工洗腦。其實公司培養(yǎng)與員工的貢獻，一向是同時進行的，任何一方都沒必要過度強調某一方面，公司培養(yǎng)，是覺得這個人適合做這件事，反而是個人要注意，要選擇那種對自己有成長作用的事情，而不是機械接受那種信手拈來的簡單事務，作為一個勞動者出賣時間。

　　5、待遇不只是錢，還有職權、發(fā)展機會。

　　公司負責選拔，不負責培養(yǎng)，但卻可以把培訓作為一種激勵手段，比如我今年參加了一個價值一萬的培訓機會，我應該可以在心里默默地給自己的年薪加個1。

　　比較顛覆的是，職權也是一個待遇，如果接受一份工作，需要協(xié)調各部門，卻沒有得到該有的職權，簡直難受。但是，因為擁有某些職權，工作也會更便利，效率會更高。

　　也許反對觀點會覺得，讓我做一些事，給同樣的職權不是應該的嗎？怎么又給我洗腦，說職權是一種待遇。然而相對而言，如果同樣的薪資，擁有職權者顯然擁有更多的資源，對今后也是更有裨益的。

　　6、團結不同意見的人，團結一切可以團結的力量，不愿意奮斗的人不要團結，要清除；要通過幫助人來團結人。

　　想要做領袖，需要團結一切可以團結的人。加上“可以團結”的定語，因為不是所有人都值得團結，本身沒有奮斗的心思的人，沒有必要浪費時間。這里不單有理論，還有方法：通過幫助人來團結人。就像領導教導我的，幫助他們，讓他們產生依賴，有朝一日上位了，他們會支持，說這個人，能解決問題，值得依賴。

　　7、業(yè)務能干者是英雄，有公司使命的是領袖

　　要知道不是所有人都適合做領袖的，在公司層面，業(yè)務能力強又有大局觀的人，要充分發(fā)揮他的潛力；業(yè)務能力強卻沒有大局觀的人，應該充分調動他的能力，讓他作為業(yè)務骨干和團隊榜樣。作為個人，當然應該追求前者。但不排除有些人，性格原因就是無法做前者，這樣的做好業(yè)務也會十分出色的。

　　8、管理三力：理解力（基層）、執(zhí)行力（中層）、決斷力（高層），要關注外部環(huán)境變化，有基本的理解力，可以做成事情；有執(zhí)行力，能做好事情；有決斷力，能帶領團隊做好事情。這三力是我要不斷練習的力量。

　　同時要關注外部環(huán)境的變化，這是管理者的功課，不要“一心只讀圣賢書”。

華為以奮斗者為本讀后感5

　　華為自1987年創(chuàng)辦以來，在20多年的時間里，成長為世界通信設備產業(yè)的領先企業(yè)，這不能不引起人們的關注：華為為什么能在世界科技領域后來居上？華為是靠什么成長起來的？通過仔細研讀《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》這本書后，心中的疑惑一步步解開，對華為公司人力資源的管理工作有了進一步的認知，并希望能在自己今后的工作中發(fā)揮作用。

　　人類自誕生以來就不停地運用智慧與大自然做抗爭，經過幾百萬年的斗爭有了這樣一個科技高度發(fā)展的新世界。說到底自然的發(fā)展里需要人、社會的發(fā)展需要人、一個國家的發(fā)展壯大需要人、一個強大的企業(yè)要發(fā)展更需要人。對人才的培養(yǎng)與正確運用決定企業(yè)的成敗興衰。

　　人才的培養(yǎng)從哪里做起呢？華為給了我們答案——價值觀。我們?yōu)槭裁吹狡髽I(yè)來工作，目的是什么，當然第一個目的是養(yǎng)家糊口，這就是最低層次的價值觀，你連養(yǎng)活自己的本領都沒有何談高層次的價值觀呢？這個最低層次的價值觀便是我們進入這個企業(yè)的最初目的，只要我們踏踏實實、勤勤懇懇做好本職工作實現(xiàn)這個價值觀不成問題，企業(yè)已經給我們提供了一個平臺�；�本的誠實勞動保障了我們能夠實現(xiàn)最初價值，但這樣的想法會使我們象拉磨的毛驢，幾年、十幾年還在原地轉圈，個人也許還能混幾年，一個現(xiàn)代化的企業(yè)恐怕早就倒閉了。我們這個時代是知識經濟時代，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就要被取而代之。鍋里都沒有了，碗里能有嗎？所以，知識的更新速度決定企業(yè)的發(fā)展速度，決定著個人的發(fā)展速度。我們會不會有這樣的感覺，十幾年的同學再見面，有的是單位的頂梁柱，有的是在某一領域的專家，有的經營著自己的公司，但也有的依然平平庸庸與畢業(yè)時沒什么兩樣，為什么，靠父母、靠關系？其實他們都有一個共同的特征：永不停息的奮斗精神，這種精神不僅僅止于身體上的（每個人都在為生存奮斗著），更是精神上的。他們擁有更高層次的價值觀，這種價值觀的實現(xiàn)是靠不斷學習新知識建立起來的。知識經濟時代，企業(yè)是否發(fā)展第二個因素就是你的員工是否有不斷更新知識的.能力，你在不斷學習的過程中既能使自己變的強大，也能助力推動企業(yè)的發(fā)展，這是一個良性循環(huán)的鏈條。任何員工，無論你來自哪里，無論你年少還是年長，只要堅持奮斗，把你的績效做的大于公司成本，公司都會視你為寶貴財富。世上沒有橫空出世的天才，所謂的天才只不過是把你用來看電視、喝咖啡、娛樂消磨時光的功夫用在工作上、學習上�？巢竦暮头叛虻牧奶旖Y果是放羊的羊吃飽了，而砍柴的只能空手而歸。

　　一個公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能讓人才發(fā)揮最大的能量，人力資源的工作起到舉足輕重的作用。曾經看到這樣一個招聘的故事，被面試的人每人給一個魔方，當場轉好的說明很聰明可以做技術研發(fā)工作，拿回去一周轉好的說明很踏實可以做生產工作，一周后原樣拿回來并告訴說不會的，說明很誠實可以做庫管工作，買一個一模一樣新的回來的人很機靈可以做盜版工作。企業(yè)的發(fā)展離不開各種各樣的人才，崗位因人而異，選擇給他合適的崗位，安保人員也能為企業(yè)做出貢獻。華為在這方面的做法是合理分配價值。對華為來講，對價值評價系統(tǒng)的建設實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯(lián)系起來，不讓“雷鋒”吃虧，奉獻者定當得到回報。這也應當是我們所有企業(yè)甚至是社會該持有的一種基本態(tài)度。如果員工不努力、不奮斗屬于混混一族，這樣的人才的才能是沒有價值的，公司也只好請你離開。給火車頭加油，讓火車跑的更快。默默無聞的員工也暫時不要抱怨，學習扁鵲長兄的精神，不顯山不露水，暫時不要錢也不要緊，早晚會被發(fā)現(xiàn)不會吃虧的。

　　華為公司還著重培養(yǎng)員工對企業(yè)的信心。領導對企業(yè)的員工具有影響企業(yè)文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他，就會把人變的斤斤計較沒有追求了。那么文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理要求，去追求更高層次的需要，追求自我實現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調動起來，在這種追求的過程中與他人合作贏得別人的尊重，別人的承認，這些需求慢慢變成一種企業(yè)文化，久而久之形成一種根植于心的對企業(yè)的信仰。

　　通過對《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》的學習，使我深深感到榮幸能來到廣銀鋁業(yè)這樣一個企業(yè)，企業(yè)領導的榜樣作用、價值觀、管理機制都一步一個腳印踏踏實實的前進著，公司對員工的教育扶持工作從未間斷過，同時也為大家盡量提供生活上的便利，有了這樣一個好的發(fā)展平臺，每個人都可以盡情發(fā)揮自己的才能。在學習完華為的管理方法后我應該更加努力學習新知識，提升自己的價值觀，為自己的發(fā)展也為公司的發(fā)展做出最大的貢獻。

華為以奮斗者為本讀后感6

　　按照公司的統(tǒng)一要求，近期認真的閱讀了《以奮斗者為本》一書，同時也學習了《華為基本法》，對于企業(yè)管理和人力資源管理有了新的認識和新的定義，能夠從先進的企業(yè)管理中汲取成功的管理經驗，結合企業(yè)發(fā)展的實際情況，重新修正方向，邁步向前，為企業(yè)管理注入新的思想。

　　《以奮斗者為本》是華為技術有限公司高級管理顧問黃衛(wèi)偉基于華為公司實際管理框架，展示了華為公司的人力資源管理框架、核心管理思想和管理導向，同時解答了如何統(tǒng)一企業(yè)目標、傳承管理思想，使企業(yè)長久發(fā)展的問題。

　　在《以奮斗者為本》一書的背后是《華為基本法》，在華為的管理理念中，公司是一個共同體，是一個共存的組織，指導這個組織向前走的是《華為基本法》，華為公司的《華為基本法》不是一個管理手冊，不是一個工作指導性的文件，而是明確了這個組織的共同的世界觀和價值觀，同時也明確了這個組織的“人生觀”，或者叫做“生存觀念”，這樣這個組織才會有一個動態(tài)的目標，等于制定了組織深層次的運行規(guī)則，賦予組織鮮活的生命，使這個組織可以沿著即定的規(guī)則不斷修正方向，自行前行。

　　所有企業(yè)發(fā)展均會經歷從開始到結束的過程，這是所有企業(yè)都無法避免的，關鍵是如何讓企業(yè)相對長久的發(fā)展，這就是管理的核心問題，華為公司通過明確價值導向、制定價值衡量準則和企業(yè)文化導向三個方面解決了這個管理核心問題。

　　一、“以客戶為中心”

　　華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。極度凝練，而里面的內涵又極其豐富和深刻�！耙詩^斗者為本”只是核心價值觀的一部分，他不可以割裂開獨立存在，必須有“以客戶為中心”的前題，這樣才能明確其價值導向。所以在華為的核心價值觀中“以客戶為中心”是最基本，也是最重要的'內容，它是企業(yè)存在根本要素，如果失去了這個前題，不管怎么樣努力，可能沒有意義，就像任正非所說的，研究把怎么把煤洗白，不管洗的多白，多快對于一個企業(yè)或者一個組織是沒有意義的，因為它不創(chuàng)造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是所有價值的來源，才是企業(yè)運行的動力源泉，“以客戶為中心”才是社會經濟作用下的必須選擇。

　　二、“以奮斗者為本”

　　確定了“以客戶為中心”的價值前題，可以統(tǒng)一企業(yè)的奮斗目標，而且是一貫的，長久有效的目標，有了這個前題就等于有了企業(yè)價值衡量的標尺，再細化標尺的刻度，就能夠形成一個法制的企業(yè)。而標尺的刻度怎么明確，就是“以奮斗者為本”。“以奮斗者為本”就是明確衡量內部價值的標準。

　　華為公司的內部價值衡量包括兩部分，一是以客戶需求為導向的貢獻度，二是以奉獻為導向的忠誠度。此兩個維度一是企業(yè)的長久發(fā)展的前題，另一個是企業(yè)發(fā)展的根本。

　　三、“艱苦奮斗、自我批判”

　　“艱苦奮斗、自我批判”實則是華為的企業(yè)文化導向，華為的企業(yè)文化就是在其核心價值觀的基礎上，增加了團結和提升自我需求兩個層面，在華為的核心價值觀中提到了忠誠或者說建立了忠誠的價值導向，所以忠誠本身就是其企業(yè)文化的一部分，另外提出兩點內容，一是團結，集中體現(xiàn)在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共榮共辱的團結思想，同時基于馬斯洛需求理論模型提出了提升自我需求的導向。集中體現(xiàn)在“我們對生活的期望不重要，生活對我們的期望才是最重要”的核心思想，實現(xiàn)由自我滿足到自我奉獻的需求轉變。

　　華為公司好比一輛汽車，在《華為基本法》中明確了所從事的行業(yè)，也就是明確行駛的目的，明確了以客戶為中心，就有了到達目的的道路，以奮斗者為本就是有了忠于企業(yè)的員工也就是企業(yè)前行的動力，保障企業(yè)勇往直前。

　　華為公司提出的“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“利出一孔”等等，不是所有企業(yè)都適用的，但有一點是通用的，如果企業(yè)想要取得長久的發(fā)展，必須明確企業(yè)的“三觀”也就是企業(yè)作為一個組織的價值觀、企業(yè)內部價值衡量標準、還有就是企業(yè)的發(fā)展原則以及如何保障員工忠誠，這些是企業(yè)管理的核心。

華為以奮斗者為本讀后感7

　　看完《以奮斗者為本》，扭轉了我對任老的印象。該書主編黃衛(wèi)偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”

　　在中國眾多優(yōu)秀民營企業(yè)中，最懂用人、管人之方的，任老絕對占有一席之地。他對企業(yè)管理的認識之深刻，甚至已經超越了經營的范疇。無論是他傳達出的價值創(chuàng)造思想還是干部隊伍的建設與使用，均值得每一位企業(yè)家們細細品讀。

　　如今的華為，已經擁有接近20萬名員工，其規(guī)模之龐大可以概括為：“弓弩殷實，糧馬充足�！辈⑶疫@20萬名員工并非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身于國內外頂級名校，是行業(yè)的翹楚。無論是智商還是專業(yè)領域上的權威性，是不容許他人隨意質疑，所以說如何管理這群聰明人，是擺在華為面前重要難題，也是《以奮斗者為本》下篇《干部卷》中體系制定的出發(fā)點。

　　通觀全書，任老的管理思想可以總結為四句話：

　　①砍掉高層的“手腳”；

　�、诳车糁袑拥摹捌ü伞�；

　�、劭车艋鶎拥摹澳X袋”；

　　④砍掉全身的“贅肉”。

　　這四句話如何理解，下面將逐句進行分析：

　　一、砍掉高層的“手腳”

　　所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關系，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑒了國家人事回避制度，也是企業(yè)完善內控的重點方向。制定不相容職務分離原則，有利于提升企業(yè)內部牽制理念，堵住授權批準控制程序漏洞。

　　只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業(yè)的方向，才能分解企業(yè)內部派系，增強跨部門的協(xié)同合作。

　　砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作為企業(yè)的高層，不應該對具體事務親力親為。高層的工作中心絕不是下地干活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進方向是正確的，公司發(fā)展節(jié)奏是恰當的，公司的資源分配是合理的。

　　無能的管理者往往因為看不清大局，在應當保守時激進，導致現(xiàn)金流斷裂。在應當激進時保守，導致失去先進場者優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略是宏觀的全局框架，總體構思；戰(zhàn)術是微觀的具體細節(jié)，執(zhí)行步驟。高層管理者不應當用戰(zhàn)術上的勤快，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

　　二、砍掉中層的“屁股”

　　作為企業(yè)的中層干部，應當發(fā)揮承上啟下的作用。在接收上級指令之后，應結合工作實際和下屬的優(yōu)勢工作領域，靈活分配具體業(yè)務。并時刻監(jiān)督下屬的工作進度，及時向上級匯報，方便高層整體把握、靈活調整。

　　所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應當砍掉中層的“屁股”，不能坐著，一旦久坐，就不想行動了，導致公司缺少傳話筒的角色。

　　中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現(xiàn)大問題。

　　同時，中層應當做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協(xié)作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應當和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層干部。

　　三、砍掉基層的“腦袋”

　　記得在網上看到一個北大的高材生，入職華為，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發(fā)展方向提出種種見解。慷慨激昂，頗有指點江山之勢。任老看過信后，回復：“此人假若有病，建議送醫(yī)院治療；若是沒病，建議辭退。”

　　任老的思想就是新入職的`基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執(zhí)行，拋棄一切想法。

　　基層員工最忌諱的就是想法太多，對公司的戰(zhàn)略指手畫腳，制造負面情緒。

　　華為公司的20萬名員工中，不乏國內外優(yōu)秀的碩士、博士人才。一旦入職華為，都必須遵守規(guī)章制度，不得擅作主張。

　　所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協(xié)同一致的局面，這樣的人才梯隊，才是牢不可破的。

　　四、砍掉全身的“贅肉”

　　所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華為的股權激勵條件（并非計劃）就明白了，因內容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。

　　如果用一個詞總結華為精神，我覺得“奮斗”是最合適不過了。

　　網絡上經常曝光華為的工資體系，前段時間華為拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1.58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預計獲得的分紅款是158萬元。對于我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。

　　員工在獲得如此高的回報之后，很容易產生安逸的情緒，喪失斗志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮斗者為本”的核心價值觀。

　　任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團結在一起，圍繞核心價值觀不懈奮斗。

　　任何一家企業(yè)離不開管理。管理的本質就是治人，其關鍵就是抑制人性的陰暗面，發(fā)揚正確的價值觀和奮斗觀。作為企業(yè)的管理者，應當細細品味《以奮斗者為本》，也許會獲得一些感悟吧。

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